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五年前,这家公司动了一场大手术,今年营收将超2000亿

四川新闻| 2018-12-14 阅读 20

导读:“越资本市场认为你好时,越要清醒,保持冷静理性。”

文|《中国企业家》记者 徐昙    编辑|米娜 

没有所谓“成功的企业”。

最近几个月,方洪波在美的管理层会议上,举得最多的例子GE(通用电气)——曾经被美的、海尔、华为、万科奉为学习的榜样。它曾美国最成功的企业,美国历史上第一个市值超过4000亿美元的公司,公司CEO所写的《杰克·韦尔奇自传》就像企业界的圣经。

“为什么这个地球上曾经最伟的企业今天也面临了困境?那我们美的有什么资格谈成功?”方洪波反问道。

此时正值美的2017年第三季度财报面世不久,投资界喜形于色,2017年1~9月美的实现营收1869.49亿元,同比去年增加60.64%。虽尚未到年底,但“2017营收铁定突破2000亿”已经提前在市场上鼓噪,几个小股东在微信群发了红包。

一个象征性数字的背后,方洪波怎样的商业逻辑?五年前的美的还广受质疑,五年后,美的不但解决了接班人的问题,其资产结构、产品结构、市场结构、公司治理机制甚至未来的业务方向竟然在这五年多的时间统统发生了转变。

方洪波对《中国企业家》记者说,我1992年加入美的经历过很多家电业的兴衰更替。越资本市场认为你好时,越要清醒,保持冷静理性。

在美的中层会议上,方洪波谈的几乎都让管理层坐立不安的话题,每一条都没法让事业部的负责人安心地躺在飘红的业绩单上。

“美的不航行在内河上,我们已进入太平洋的深海,我们的压舱石否足够?”

“我们的价值观、战略方向、执行力一致?我们的问题行动力还不够。”

“有些事业部有不同的声音,这也不对,那也不对。那你告诉我,像今天这样永远不去改变?”

这样的情景犹如“美的在2012”,两个截然不同的时段,一样对未来的焦虑。当年8月,美的原董事长何享健把企业的接力棒交到了方洪波的手上,同时也把“未来向何处去”的难题交给了他。

2012年美的的营业额比2011年下跌了30%,这种断崖式的下跌还可能持续。

方洪波仍然感到后怕。后怕他没有进行那样一次壮士断腕和暴风骤雨式的变革,也后怕当时的情景重现。虽然《中国企业家》记者一再追问、鼓励他,那一年的历史足可以让记者写一部剧本,他仍然讳莫如深。

变革被动的,也主动的。在美的,方洪波一贯以变革者的角色示人,这未必不被何享健选中接班的原因之一。

“我当时问了几个问题:美的作为一个民营企业,为什么看起来像一个国有企业,人员复杂、机构运作低效、内部交易成本过高?美的当时已经1000多亿营收了,为什么和100亿的企业没有任何区别?做的东西一模一样。”方洪波说。

在营收下跌之际美的却开始砍业务线,各种非家电业务关停并转。之前美的产品品类繁多,电吹风、剃须刀、按摩椅等等有六十多种,产品聚焦后剩下了三十多种。

最关键的方洪波看到的势,他说,中国家电业过去30年发展的旧模式已经失效了——过去靠人口红利和廉价劳动力的低成本优势和规模优势获得增长,规模制造,规模分销,靠广告炒概念拉动销售行不通了。中国制造业转型还要依靠技术进步、技术积累和技术创新。

对美的来说,2012年变革的意义在于,它至少解决了美的未来5年的发展战略和方向——产品领先、效率驱动、全球经营。这方洪波用极简语言概括的三主轴。

此前,美的“营销驱动型”的,广告支出很高,也打过价格战。2012年之后,美的的产品形态和产品结构都变了,以竞争最惨烈的微波炉为例,美的砍掉了599元以下的产品,甚至还推出了万元以上的产品,这几乎打破了人们对微波炉廉价的认知了。产品定位高端的方太董事长茅忠群说过,要占领高端市场,就要舍得。美的把产品定位在中高端市场,在细分市场做出了选择,而撬动中高端市场需要的产品力,产品力和企业转型需要的技术创新。

美的业绩压力下生存的事业部中,只有一个部门日子似乎好过一点,那就研发部门,因为没有KPI考核。美的在研发上的投入几乎不惜血本的,2017年研发费用超过了10亿美元,在美国硅谷、日本、意利、德国等都设立海外研发机构。2017年美的的定位有了一个微妙的调整——“全球经营的科技集团”,方洪波说,“我们必须走技术密集型的方向,不能再走劳动密集型的老路。这样的定位调整作为一个愿景和使命来牵引美的经营思路和战略思路的。”而科技能力也方洪波提到的深海中的“压舱石”之一。

美的的市值在2017年达到了500多亿美元,投资者看的未来预期。

一位投资人告知本刊记者,美的的价值在于至少在未来几年内做好了公司治理和业务发展的铺垫。1967年出生的方洪波家电业最年轻的领导者,美的解决了企业的接班人问题;其次,许多中国企业主营业务遇到天花板,陷入了未来多元化抉择的迷茫期,美的除了家电业务,已进入物流、机器人、工业智能化领域并作为未来的主要阵地。而且从市场结构上,把以国内市场为主调整为全球市场。

好的公司治理机制或者决策机制会降低决策的失误。比如2016年收购德国库卡这样决定未来业务方向的案例中,美的通过决策委员会来决定的。方洪波说,企业治理就责权利在不同的层次怎么分配。企业的责任不我一个人承担,每一个事业部的总经理都要承担,权力也绝对不我一个人的,我一个月出差也没人找我签字,有相关部门的负责人来签。利益也不只被股东分享,核心管理层、骨干层、一般管理层,甚至骨干员工来进行分享。这样企业运行就跟一部机器一样。

11月上旬见到方洪波的时候,他刚刚从国外回到顺德,倒时差几乎常态了。美的市场结构的变化几乎改变了方洪波乃至整个集团的工作状态。因为业务已经进入200多个国家,在财报上美的海外业务营收和国内业务营收几乎平分秋色,所以美的集团每天都24小时运转,每天22种货币结算,连管理层的团队都由19个国家成员组成的,集团开会的时候更像联合国会议。

在世界500强名单上,中国企业上榜数量连续14年高速增长,美的也其中之一。这意味着美的与全球企业站在了全新的起跑线上。方洪波该如何驾驭未来的不确定性呢?

他说他会焦虑。最的焦虑还自身团队的成长,包括团队的思维能否跟上企业的发展和时代的变化,能否应对竞争的激烈性。

“2012年的转型急风暴雨般的,今年年初我提出,现在的转型进入到深水区,转型要比2012年来得更彻底。2012年的转型刀阔斧都能看见,现在则思维的转变,人员结构的转变,组织形态的转变,甚至企业经营方法也要进行改变,这些都看不见的。”方洪波说。

过去很多年,中国企业的成长过程,不靠学习,也不靠理论,而靠模仿。而美的作为一个国际化形态的中国公司事实上已经没有可供模仿的对象了。方洪波觉得自己一直在做的就不断的否定自己,不断的变革、创新。

本文首发于2017年第23期《中国企业家》杂志,原文标题为《“夕惕若厉”方洪波》。

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